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「富途控股」特劳特全球公司总裁邓德隆:用户心理战刚刚开始

德隆,特劳特,总裁,刚刚,心理,用户,全球,公司时间:2021-04-13 23:14:35浏览:161
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2019年是定位理论50周年。20世纪60年代末,美国的商业竞争日益激烈,旨在提高组织内部运作效率的旧管理理论已经不够用了。在这种背景下,杰克·特劳特提出了商业领域的“定位”概念,强调企业生存的前提是使产品在企业之外,即在用户心目中占据独特的地位,从而创造出一门全新的学科。

今天,一场新的用户心理战开始了,这场战争始于竞争定位理论,并在竞争激烈的互联网下半年得到越来越广泛的应用。

为此,36氪总裁冯大刚与特劳特环球总裁邓德隆进行了深入交流,解读定位理论的精髓和应用规律,以及其在新经济时代的普适性和有效性。

以下是36号总裁冯大刚对鳟鱼合伙人公司全球总裁邓德隆的采访:

01

“哥白尼式”翻转

冯大刚:定位理论提出已经50年了。50年前鳟鱼先生的定位理论的起源和背景是什么?

邓德隆:特劳特先生是一位先驱。五十年前,他看到了一个全新时代的到来。在这个时代,消费者的主权逐渐被释放,消费者心目中现有的观念体系开始成为整个社会经济力量的源泉。整个世界,不仅仅是商业世界,都会被消费者心目中的蓝图所再造。五十年前,特劳特先生发现了这样的第一缕光线。

冯大刚:定位理论和其他管理理论有哪些本质区别?

邓德隆:其他管理理论主要解决大型组织的内部管理问题,这也是工业社会以来生产劳动主体从家庭向大型组织转变过程中人类面临的主要挑战。然而,特劳特先生发现,由于管理的巨大成功和科学技术的进步,供应能力不再是瓶颈,用户被大量的信息、产品和竞争所包围,组织的内部效率得到提高,这使得用户难以感知。组织生存的前提是找到用户知道的自己星球在银河系的位置。如果没有基于这个位置配置资源,用户很可能视而不见。

换句话说,管理正在经历一次彻底的迭代,这不是从1.0版到2.0版、3.0版的进化,而是从地心说到日心说的哥白尼式翻转,从最初的内部组织为中心,企业握有权力向外部握有权力,用户握有权力。

02

竞争越激烈,定位越有效

冯大刚:以前可能觉得定位理论更适合传统企业,尤其是消费型企业。然而,近两年来,越来越多的新经济企业开始应用和实践这一理论。这背后的原因是什么?

邓德隆:你提到了一个非常有趣的现象。目前,想与我们合作的主要客户是新经济企业的创始人。

原因是互联网公司更具竞争力,要求更强的供应能力、更快的响应速度和更集中的人才,所以他们需要以外部和用户的头脑为核心。如果一个企业失去了这个核心,它在新经济领域的成败就很快为人所知。

在传统行业,我可能是先开店了,这样可以在一段时间内阻止竞争对手进来,而且有一个比较长的时间壁垒。在新经济领域,新产品上市的时滞越来越短,产品或服务的生命周期也在缩短。在这种前所未有的极端竞争状态下,谁无视用户的心意,就被市场一票否决,马上出局。

冯大刚:所以我们可以理解为什么我们一直认为消费零售更适合或者热衷于传统行业的定位理论,因为他们是传统行业中最有竞争力的部分,今天我们看到新经济领域的竞争甚至比他们更激烈。

邓德隆:是的。这个总结很精辟。竞争越激烈,定位越有效。定位理论跨越50年,但用户心智之战才刚刚开始。

03

企业和用户的距离很远,光年无法计算

冯大刚:我们有自己的观察。改革开放40年来,中国商业大概经历了三个阶段,从专注渠道到打造品牌,再到争夺流量。尤其在移动互联网时代,更是被称为“用户赢天下”。从渠道时代到用户时代,公司的定位是如何变化并保持不变的?

邓德隆:无论企业如何获取用户,都要考虑用户来是为了补贴还是你的价值(定位)。如果定位不能留住用户,单纯靠买流量生存是不可持续的。当用户被补贴吸引时,他们会像水一样流走。

所以,每个创业者都必须回答一个问题:我在这个社会存在的唯一和根本原因是什么?只有这个问题的答案吸引了你的用户,你才能生存。

冯大刚:你怎么看粉丝?每个好的公司都有自己的粉丝用户,他们喜欢你的产品,甚至像明星一样迷恋你的品牌。比如日本的小米、苹果或者无印良品都有这样的粉丝用户。

邓德隆:忠实用户和粉丝是结果,不是原因。

与其跑粉丝追粉丝,不如把这个问题往前推,想想自己在用户心目中的银河到底在哪里。为什么能积累这些粉丝?为什么能留住这些用户?

任何企业的粉丝圈都是有限的,下一步就是要面对粉丝圈扩张的问题。这是企业的转折点,很多创业者受挫,扩大到了深渊。国内企业的例子太多了。

其实最根本的是,你要占据一个坐标,在用户心目中的蓝海中占有一席之地,这才是企业的出发点。如果没有这样的定位,就要警惕。在这个社会里,我们可能是一个没有根据地,没有根本存在理由的团队。

冯大刚:现在的互联网时代,我们说一切权力都属于用户,但是我们喊的这个口号,却低估了它的真正力量。我们能说我们应该看看用户对任何资源分配的看法吗?

邓德隆:不管企业有多小,对企业家本人来说都是无限的。但在用户的心目中,强大的企业只是银河中的一丝曙光。所以我们说企业和用户的距离太长,无法以光年来计算。如果没有定位建鹊桥,我们可能永远不会见面。

04

定位的本质:回答“我是谁?”

冯大刚:也就是说,我们不用去想为什么很多人喜欢我,我们要去想我是谁。

邓德隆:是的,也许在整个银河系中,我们只是一线,但这一线对企业来说就是一切。我们所有的资源配置,包括粉丝是怎么来的,怎么积累,以后去哪里……都是靠这个一线。我们的企业家必须像克劳塞维茨描述的军事天才一样——他们能在黑暗中找到一丝曙光,并有勇气紧跟它并继续前进。

冯大刚:互联网和移动互联网公司更喜欢谈成长黑客和转型漏斗,更注重运营。如何理解定位与目前很多企业强调的“技术红利”和“运营优势”的关系?他们矛盾吗?

邓德隆:不矛盾。它们其实是协调的。即使你在浩瀚的宇宙中找到了自己的微光,也要通过技术工具和操作手段不断放大这种微光,让它在宇宙中尽可能地发光。

冯大刚:也就是说要重点定位,用成长的手段放大?

邓德隆:这个总结非常准确。技术可以复制,独一无二的位置不能复制。通过增加黑客或者其他手段,可以加强我的独特性。但是现在很多企业执着于技术和手段,这就是目的。

冯大刚:归根结底,核心是什么?道是什么?什么是艺术?我们每一个人,每一个企业,每一个品牌,首先要知道自己是谁,在这个基础上,放大才有意义。否则,放大本身不一定是好事,甚至是坏事。

邓德隆:这个总结非常好。战略定位的本质是,一个创业者应该回归企业本身,回答社会上“我是谁”的问题。也就是我们前面讨论过的,要在浩瀚的宇宙中找到自己的位置,然后要能够准确的定义它,不仅是对社会,也是对内传递,形成整个组织的最高纲领,从而配置一切资源。这就是我们所说的“定位引领战略”。

在这个时代,没有一家公司可以独自拥有包括知识和技术在内的所有资源,但只要问“我是谁?”回答得好,它会对社会资源形成一种吸附力,像黑洞一样,吸引相关的知识、人才和资本,而企业的战略定位就是吸附力的来源。

05

最好的和中尾公司之一可以找到一个位置

冯大刚:互联网前半段,关键词是流量、运营、竞争。后半段我们认为获得关注的方式从流量到内容,从运营到用户。可以说互联网的后半部分就是定位的后半部分吗?

邓德隆:是的,我们可以看到,当任何一个行业刚刚兴起的时候,企业用一些独特的技术建立起龙头地位就足够了,但是当这个行业进入成熟阶段,只有那些定位强的公司才能生存。

冯大刚:在新经济领域,人头效应会更明显。你曾经说过,从用户的角度来看,100强企业只有两个是必须的。为什么会做出这样的判断?

邓德隆:其实这是我20多年来在战略定位的研究和实践中观察到的一个事实:在任何一个行业,基本上只有一两家公司有定位,后98家甚至980家公司没有找到自己的星座,没有自己的牵引之光,只是一味的调配资源前进。在我们看来,这是对社会资源的巨大浪费。

冯大刚:剩下的98家中尾企业有适合他们的定位方法吗?

邓德隆:当然。定位规律是客观存在的。

有一家叫Flash的公司,周围都是市场巨头。没有自己的定位和这一线的牵引,它无法生存。但它不仅是活的,而且非常奇妙,因为所有的巨人都会法术,甚至会下命令,但是flash呢?做一对一,一次只发一单,拒绝拼甚至下单,当然速度更快,服务更好。这是它存在的独特原因。这种“一对一”就是在璀璨的星空中属于它的微光,可以引领它不断创新。这也为创业公司提供了很好的指导:无论行业内有多少巨头,只要找到自己的位置,就能为用户创造独特的价值。

06

多地点合作是最深层次的战略模式

冯大刚:我刚说了闪络,再换个例子。瓜子二手车一开始是直接卖的,后来有了保险再卖。直销是C2C模式,口号是“没有中间商才有区别”,“保底销售”类似B2C业务。这是否改变了它的定位?如果不是,大公司应该什么时候守住边境?什么时候应该创新跨界?

邓德隆:公司的战略定位不是一成不变的,而是具有一定的神圣性,可以指引企业走很长的路。如果不是竞争环境的改变,不是技术上的重大改变,通常是不容易改变的。

瓜子二手车的定位是“直销”,对瓜子是神圣的,不可轻易破坏。所以我们的边界是在用户心目中持有“直销”的独特地位。

什么叫目无?比如我直接拿你的车,在信息不透明的情况下以更高的价格卖出,破坏了买卖双方直接交易的定位,也就是越界。

什么叫不越界?“保底卖”是不会过线的——我保证你的车十四天内按设定价格卖出,然后大部分车钱先给你,但是我不去房子,你的信息和价格完全透明,我负责找卖家。最后买卖双方直接交易,车还是个人对个人。瓜子按点收费服务,透明可见,没有黑箱,所以没有跨线。

所以无论是保底销售服务还是线下直销店,所有的创新都是为了强化“直销”的定位,而不是摧毁它。

冯大刚:这是一个扩边不破边的例子。再举一个例子——阿里巴巴,开始是B2B,后来逐渐推出淘宝,一个C2C的企业,再后来推出支付宝,菜鸟网,Boxma先生等。是不是越界了?

邓德隆:这是一个很好的例子。界限肯定是可以打破的,但是这种打破的方式叫做多地点合作。

如果一个职位是一个公司对客户做出的承诺,那一定是承诺,但是当我成立一个新公司的时候,我可以用一个新的职位。在用户大脑的星系里,我可以同时拥有天王星和海王星。

阿里在战略定位上做得非常漂亮。先在B2B领域确立一个位置,然后用淘宝做C2C,天猫做B2C,支付宝,菜鸟网,博马鲜盛等。它通过多定位协作,形成一个星座系统,而不是单一的星座。

在未来的竞争中,单个职位的竞争力是有限的,公司越成功,就越容易受到侧翼攻击。我们主张企业首先要在最短的时间内建立一个阵地,然后围绕这个阵地迅速建立多阵地协作,打造出自己的星座体系,这是最好的战略模式。护城河很深。

冯大刚:企业的战略定位要既清晰又有厚度。

邓德隆:是的!这里的逻辑顺序非常关键,首先是清晰,然后是粗细。定位不清楚,就谈不上厚度了。反而变得一团糟,很多公司都栽在逻辑顺序的错误上。

冯大刚:什么时候做一个新品牌最好?

邓德隆:首先要尽快树立第一品牌,把这个品牌等同于用户心目中的某个需求,比如“瓜子=二手车”“东阿阿胶=阿胶”,然后再启动第二、三品牌。当然,在19世纪20年代,通用汽车同时发展了5个品牌,因为它足够大,有足够的资源,而且那个时代的竞争也允许——当时市场上只有一家福特公司,其他的都比较分散和贫穷,但是这样的机会并不多。

07

鳟鱼中国:用制度创新和企业家颠覆行业

冯大刚:定位理论50年,鳟鱼中国公司成立17年。这17年间,创造了一批神奇的案例,如加多宝、香奶茶、切多多集团等。请谈谈成立鳟鱼中国的初衷和愿景。

邓德隆:事实上,创办这家公司的不仅仅是我,还有我们一群人。我们希望整个企业界都能明白,定位是一种制度创新,对中国来说尤其重要,因为中国和美国在科技上还有很大的差距,但是制度创新是可以全球同步的。

自明治维新以来,日本在制度创新方面表现良好。涩泽荣一以“经营权与所有权分离”的方式创办了500多家企业,为明治维新奠定了基础。这种制度创新带来了巨大竞争力的爆发。

我们在想,有没有可能通过“内外部企业分离”的哥白尼式管理体系的创新和周转,在中国引发一场生产力革命,与企业家一起打造一批模范企业?这是一个很大的野心,但我们想试一试。

冯大刚:“内外企分开”的管理体制创新怎么办?

邓德隆:大多数创始人误解了他们公司的定位。原因是当局者迷。创业者离公司太近,会有很多感性,遮蔽了理性之光,导致见树不见林。另一方面,用户的大脑是一个复杂的系统,爱因斯坦说它是一个“内部宇宙”。

所以找到一个公司的定位不是一件容易的事情,需要一个专业——如果一个创始人发自内心的关注用户,他应该明白这是一个庞大的工程。特劳特公司希望能像人力资源一样做一个独立的定位功能,帮助企业在像银河系一样复杂的用户心中找到一席之地,从而定位龙头企业的战略。

三十年前,率先分离人力资源职能的企业获得了制度创新的红利。现在,谁能把处理外部用户复杂心智的问题分离出来,交给专业团队,与创业者形成“内外双”结构,也将带来无与伦比的制度优势。

冯大刚:17年来,特劳特中国经历了从被动咨询到长期战略顾问,再到“战略顾问+股东”的创业伙伴模式的三次模式迭代。为什么会有这样的变化?

邓德隆:三次迭代的目的只有一个:我们希望把这种制度创新和全新的知识体系带到每一个行业。

在实现这一目标的过程中,我们发现无论是被动咨询还是长期战略顾问都做不到这一点。一定要重做行业,以创业者为“创业伙伴”进行翻身,这样才能大大提升行业的生产力,让大家看到制度创新的力量。

冯大刚:目前特劳特的客户组合既有车多家58家的互联网公司,也有东阿阿胶、香飘漂、岳明镜片等传统消费品公司。鳟鱼选择创业伙伴的标准是什么?

邓德隆:我们不是在寻找客户,而是在寻找合作伙伴一起创业。按照这个标准,不是对方好不好,而是两个人是否适合对方,这在某种程度上类似于婚姻。

当我们进入一个行业,我们希望在这个行业建立一个标杆,一座丰碑,这就是我们寻找商业伙伴的逻辑。


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